Wir reden zu viel und hören nicht zu - Krankmachende und kostenintensive Kommunikation

März 2016

Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor:

 

Ein Bereichsleiter ruft seine zwei Abteilungs- und die sechs Gruppenleiter zu einer Besprechung zusammen. Das Thema des Meetings wurde in der Einladung knapp umrissen: Es geht um Rückmeldungen aus den jeweiligen Gruppen; wie ist die Stimmung im Betrieb und an der sogenannten Abteilungsbasis?

 

In der Besprechung soll nun jeder Gruppenleiter ein kurzes Stimmungsbild zeichnen hinsichtlich Fragen wie: Sind die Mitarbeiter bei der Sache und guter Laune? Gibt es „Problemmitarbeiter“, die nicht motiviert sind und fachlich nicht adäquat im Stoff stehen? Wie sieht es mit dem Krankenstand aus?

 

Einer nach dem anderen geben die Gruppenleiter ihre Einschätzung ab. Der eine hebt auf den emotionalen Aspekt der Arbeit im Allgemeinen ab, die andere nennt einen konkreten Mitarbeiter und beschreibt einige Probleme etwas konkreter. Nach drei Stunden waren alle einmal dran, und das Meeting ist beendet. Eine „Manöverkritik“ findet nicht statt, aufgrund der Gruppendynamik wagt sich auch niemand mit einer kritischen Betrachtung des vorangegangenen Meetings aus der Deckung hervor.

 

Anschließend – man hat sich schon verabschiedet - liefert jemand aus dem Kreise der Gruppenleiter in informeller Runde ein persönliches Resümee: „Also, mir hat das Ganze jetzt gar nichts gebracht, meiner Gruppe im Grunde auch nicht. Beim nächsten Mal nehme ich nicht mehr teil.“

 

Nun bleibt es dem Leser überlassen zu schätzen, was diese Sitzung von Führungskräften innerhalb eines Unternehmens von – sagen wir mal – 4000 Mitarbeitern gekostet hat. In die Rechnung miteinbeziehen sollten Sie nicht nur die unterschiedlich hohe Entlohnung der Meeting-Teilnehmer, sondern auch die verlorene Produktivität der geballten Personalkraft in diesem Zusammenhang. Bedenken sollten Sie auch Folgeschäden in Form von Irritationen der Mitarbeiter, die sich und ihre Kollegen fragen: „Was sollte das jetzt? Welche Lösungsansätze sind dabei herausgekommen? Mit welchem Mehrwert bin ich aus dem Meeting gegangen?

 

Hier stellen sich also die Fragen: Was ist die Zielsetzung eines solchen Meetings? Ist es integrierbar in ein Qualitätsmanagement mit PDCA-Zyklus (plan-do-check-act)? Gehen die Teilnehmer mit klaren Anweisungen hinaus, die wiederum produktiv für das operative Geschäft sind? Können bei einem darauf folgenden Meeting Veränderungsprozesse klar dargestellt werden, so dass deutlich ablesbar wird, wie die Veränderung verläuft, wo nachjustiert werden muss, wie man perspektivisch im guten Fluss der unternehmerischen Zielsetzung mit Blick auf die gewinnbringende Arbeit bleibt?

 

Hierzu braucht man einen wohl strukturierten Fahrplan, der bei der Formulierung der Einladung anfängt, über die punktgenau fokussierte Moderation verläuft und in einer klar verfassten und nachhaltig wirksamen Ergebnissicherung mündet.

 

Der Begriff „Führungsposition“ kommt hier stark zum Tragen. Es geht um Position und Haltung, um Verbindlichkeit, Verantwortung und Engagement beim Führen von Mitarbeitern, deren Konzentration man auf das Wesentliche lenken muss. Ich unterscheide das von dem Begriff „Führungsrolle“. Wer nur „eine Führungsrolle spielt“, hält sich quasi an ein Drehbuch, das den aktuellen Gegebenheiten nicht immer gerecht wird. Die Rolle wird eine Art Rückzugsort.

 

Bei unklarer Führungskompetenz kommt es gerne zu mangelnden Absprachen. Jeder im Meeting spricht mit jedem; der Projektleiter mischt sich nach Gutdünken in die Organigramme der Unterprojektleiter und diese wiederum in jene der Teilprojektleiter ein; es entsteht ein Durcheinander, das sehr viel Geld kostet. Dennoch scheint dies immer noch ein Tabuthema zu sein. Niemand spricht darüber, keiner arbeitet effektiv daran. Dabei erlebe ich so oft, welches Sparpotenzial hierin steckt.

 

Schön ist, dass mein Kollege solche Dinge bereits identifiziert hat und aktiv anspricht.

 

Weniger schön ist, dass er dabei eine Ungeduld entwickelt, wenn es um das Abstellen dieser mangelhaften Kommunikation geht. Letztlich ist es aus meiner Sicht mit dem Abstellen der mangelhaften Kommunikation nicht getan, sondern es bedarf einer klugen Veränderung dieser Kommunikation.

 

Jede größere Firma könnte sich selbst viel Geld erwirtschaften, wenn sie sich dieses Themas vernünftig annehmen würde. Ich wage die Behauptung, dass sich die veränderte interne Kommunikation deutlich messbar positiv auf das operative Geschäft und die externe Kommunikation (mitsamt Kundenservice und Akquisition) des Unternehmens auswirken würde. Ich bin mir sicher: Wenn Sie Ihre eigenen Erfahrungen mit meinen Schilderungen abgleichen, werden Sie mir recht geben.

 

Ihr Frank Tillenburg